ABSTRAK
Oleh: Bovie Kawulusan*)
Perubahan akan menjadi lebih baik atau lebih butuk umumnya dilihat dari bagaimana pimpinan
membangun emosionalnya mulai dari memahami tujuan moral, perubahan pemahaman,
membangun hubungan, memiliki dan mmbagi ilmu pengetahuan, dan mampu
mempersatukan, sehingga pemimpin memiliki energi, harapan dan semangat yang
tinggi untuk mencapai tujuan. Pemimpin juga tidak terbatas kepada membangun
emosionalnya tetapi juga harus memiliki komitmen internal maupun eksternal
dengan para anggoranya atau para bawahan untuk mencapai tujuan dengan hasil
yang terbaik.
Pemimpin dalam usaha pencapaian tujuan juga tergantung dari type
kepemimpinan mulai dari yang berwibawa sampai dengan mampu melatih, dan dalam
pencapaian tersebut juga dapat dilihat dari cepat atau lambatnya pemimpin itu
sendiri dalam menghadapi perubahan-perubahan yang terjadi.
Key Words:
Leading, Cultur Of Change
BAB I
SUATU PEMUSATAN YANG LUAR
BIASA
Perubahan adalah sebuah pisau bermata dua, disatu
sisi segala hal meyakinkan kita dapat menemukan jalan baru untuk melangkah ke
depan dan untuk membuat terobosan yang positif, dan disisi lain sebaliknya tidak meyakinkan untuk mendapatkan
terobosan positif tersebut terlebih di
dalam lingkungan yang tidak berkembang. Melihat dari kedua sisi tersebut, maka
untuk menjadikan perubahan itu lebih baik atau lebih buruk, semua itu dilihat
dari bagaimana pimpinan membangun emosinalnya, dan ketika emosi menjadi semakin
menjadi-jadi, maka kunci perubahan tersebut adalah kepemimpinan.
Budaya organisasi Menurut Hoy & Miskel (2001)
diartikan sebagai suatu suasana, karakter, atau gambaran suatu organisasi yang
dapat dirasakan. Budaya pada organisasi informal telah muncul lebih awal di
beberapa negara yaitu, norma, value, ideologi, dan sistem yang ada/sistem yang
sudah ada.
Pemimpin karismatik adalah pemimpin yang baik,
namun jika pemimpin tidak hati-hati, akan lebih sering melakukan hal-hal yang
merugikan daripada yang bermanfaat. Pemimpin yang putus asa dalam mengikuti perkembangan
kadang-kadang menjadi penghalang karena adanya rasa ketergantungan. Para
pemimpin yang memiliki kemampuan yang luar biasa, juga sering melakukan
tindakan yang merugikan, pada hal mereka
adalah contoh yang tidak pernah bisa disaingi oleh masyarakat. Perubahan yang mendasar
dan mendukung tergantung pada respons dari masyarakat, dan tidak sedikit orang yang dipproyeksikan untuk
menjadi luar biasa.
Buku ini menekankan mengenai bagaimana kita dapat
meningkatkan kepemimpinan kita dengan memusatkan pada bagian kecil sebagai
dimensi kunci untuk keberhasilan. Masing-masing dan setiap pemimpin, baik CEO
dari perusahaan multinasional atau sebuah sekolah utama, bisa menjadi semakin
efektif dan menjadi lebih efektif dengan memusatkan pada sebagian kecil dari
aspek ini yaitu kepemimpinan dan dengan meningkatkan pemikiran baru tentang
tanggung jawab pemimpin kepada dirinya sendiri, juga kepada siapa dia bekerja.
Kepemimpinan dibutuhkan untuk masalah-masalah yang
tidak memiliki jawaban yang mudah. Kita menempatkan pemimpin pada posisi yang
tidak mudah dapat dipertahankan (atau, sebagai alternatif, sistem kita
menghasilkan pemimpin yang mencoba membawa kita ke hari-hari yag lebih baik,
memberikan solusi yang sederhana). Homer-Dixon (2000b, p.15) membuat suatu
persamaan: “Kami meminta (Pemimpin) untuk menyelesaikan, atau minimal mengatur,
karena banyak permasalahan yang saling berhubungan yang dapat berkembang ke
dalam suatu krisis tanpa peringatan; kami meminta pemimpin untuk menjalankan
suatu kenyataan, dalam aspek-aspek inti, yang secara harafiah tidak dapat
dipahami oleh pikiran manusia lainnya; kami menjelaskan mereka setiap sisi-sisi
dengan lebih berani, minat khusus yang lebih kuat untuk menghadapi tantangan setiap
gagasan kebijakan inovatif; kami memahami mereka tetapi sering tidak menolong
dan mengacaukan informasi; dan kami memaksa mereka untuk memutuskan dan
bertindak pada suatu langkah yang lebih cepat.”
Suatu alternatif, pendapat Heifetz (1994, p.15),
adalah salah satu gambaran “menggerakkan orang-orang untuk menyelesaikan
permasalahan dengan tabah”. Kepemimpinan bukan hanya “mengarahkan” yang lain
untuk menyelesaikan masalah yang kita ketahui, tetapi bagaimana “menyelesaikannya”,
dan juga menolong mereka menghadapi masalah yang tidak pernah terselesaikan
dengan sukses.
Terdapat 5 alasan yang kuat untuk memahami kepemimpinan
yang mandiri, kuat, mendukung, pengaruh timbal balik untuk menghadapi perubahan yang lebih baik.
Pertama, dengan singkat bertujuan bahwa dengan moral
yang baik berarti berlaku dengan niat membuat perbedaan yang lebih baik dalam
kehidupan para pekerja, pelanggan dan masyarakat secara keseluruhan.
Kedua, penting bagi para pemimpin untuk mengetahui
proses perubahan. Tujuan moral tanpa sebuah pemahaman mengenai perubahan akan
menjadi siksaan moral. Lebih dari itu, pemimpin yang menggabungkan sebuah
komitmen dengan tujuan moral dengan suatu pemikiran yang sehat untuk
keanekaragaman dari proses perubahan tidak hanya akan menjadi lebih sukses tetapi
juga akan lebih menggali dan menemukan tujuan moral yang lebih mendalam.
Ketiga, kita telah menemukan bahwa satu faktor
umum untuk setiap prakarsa perubahan yang sukses adalah pengembangan hubungan.
Para pemimpin yang efektif secara konstan/kontinyu membantu perkembangan
interaksi dan penyelesaian masalah, dan konsensus yang lebih hati-hati.
Keempat, suatu pekerjaan baru yang dimuculkan
berdasarkan berbagai pengetahuan, mencerminkan sesuatu yang sama dengan yang 3
faktor/alasan yang sebelumnya telah dijelaskan.
Kelima, pemimpin yang efektif akan cukup
bertoleransi dengan kerancuan untuk menjaga ide-ide kreatif yang mengalir,
tetapi setiap saat (sesekali mereka dan grup mereka cukup mengetahui), mereka
mencari dengan cermat. Perbuatan dengan cermat adalah suatu pencarian yang
kekal. Kepemimpinan adalah suatu perubahan kebudayaan yang sulit karena
ketidakseimbangan adalah umum (dan bernilai, dengan ketentuan bahwa pola yang
teladan dapat membantu perkembangan).
Secara ringkas, tujuan moral dikaitkan dengan arah
dan hasil yaitu mengetahui perubahan, membangun hubungan, dan membangun
pengetahuan dengan menghormati kompleksitas dan menemukan yang terbaik, serta
membuat pola yang dapat diteladani. Tetapi biasanya tidak ada yang cukup linier,
dan tetap akan nampak ketika seseorang membaca suatu uraian sederhana dari
setiap komponen.
Ada karakteristik lain yang nampaknya lebih
pribadi yang dimiliki oleh para pemimpin yang efektif, yang disebut
energi-gairah-harapan. Pemimpin yang berenergi-bergairah-harapan “karena”
maksud moral lebih besar pada diri mereka sendiri, keterlibatan diri mereka di
dalam perubahan, secara alami akan membangun hubungan dan pengetahuan, dan
mencari dengan seksama untuk memperkuat tujuan moral. Memandang secara dinamis
dari “sisi lain”, kita dapat melihat bahwa para pemimpin memandang lima aspek
dari kepemimpinan tidak bisa membantu perasaan dan tindakan lebih berenergi,
bergairah dan lebih berharap.
Para pemimpin dengan tujuan moral dalam
menyediakan bimbingan, tetapi mereka juga bisa tidak mengetahui apabila ide-ide
tidak ditantang melalui perubahan yang dinamis, memberi dan menerima hubungan
dan ide-ide yang dihasilkan dengan pengetahuan yang baru. Persamaannya,
koherensi dilihat sebagai bagian dan kesatuan kompleksitas dan tidak akan pernah
bisa dengan sepenuhnya untuk dicapai.
Pemimpin yang efektif, karena mereka hidup dan berpegang
pada lima aspek dari kepemimpinan, menemukan diri mereka berkomitmen untuk
tinggal di tempat tersebut (dalam beberapa hal, mereka juga diilhami oleh yang
lainnya dalam suatu organisasi sebagaimana mereka saling berhubungan di sekitar
tujuan moral, pengetahuan baru, dan prestasi yang berkala), dan tentu saja,
mereka mengerahkan banyak dan banyak orang untuk menjadi tabah/betah dalam
menyelesaikan masalah. Para pemimpin menjadi bersemangat, dan juga kelompok,
yang berarti mereka menyadari bahwa mereka juga bisa salah.
Bahkan ketika hasil komitmen adalah jelas, mereka
berkualifikasi. Argyris telah membantu kita membuat perbedaan yang rumit antara
komitmen eksternal dan internal. “Bagaimanapun perbedaan tersebut, mereka
diaktifkan dan pencarian energi yang mereka gunakan”. Komitmen eksternal adalah
yang dicetuskan oleh kebijakan manajemen dan latihan yang memungkinkan karyawan
untuk memenuhi tugas mereka. Komitmen internal berasal dari energi internal
manusia yang diaktifkan karena dalam melaksanakan pekerjaan pada hakikatnya
adalah memberi penghargaan. Catatan Argyris bahwa “ketika orang lain
menggambarkan objek, tujuan, dan langkah-langkah yang diambil untuk mencapainya,
apapun juga komitmen akan jadi eksternal.
Tujuan moral selalu diikuti oleh hal-hal yang
mendesak. Jika para pemimpin menjadi lebih hebat, mereka boleh mengatur sistem
dari penekanan dan didukung, dimana pada jangka pendek akan memperoleh hasil
nyata, tapi sebagian besar diperoleh dari komitmen eksternal. Mengingat
komitmen eksternal itu masih bersifat komitmen; maka motivasi akan meletakkan
usaha seseorang ke dalam perubahan tugas, dan itu bisa memberikan suatu
kegembiraan dan pemenuhan kepuasan.
Tes Lakmus dari semua kepemimpinan adalah apakah
itu mengerahkan komitmen orang-orang untuk meletakkan energi mereka ke dalam
tindakan yang dirancang untuk meningkatkan berbagai hal.
Kesimpulannya, para
pemimpin akan meningkatkan keefektifan mereka apabila mereka secara
berkelanjutan berpegang pada lima komponen dari kepemimpinan yaitu: 1) mengejar tujuan moral, 2) memahami
proses perubahan, 3) mengembangkan hubungan, 4) membantu perkembangan pengetahuan,
dan 5) mengejar koherensi dengan energi, gairah, dan penuh harapan harapan.
BAB II
TUJUAN MORAL
Tujuan moral adalah berbicara mengenai akhir dan
makna, dimana pada tingkatan yang paling muda, tujuan moral adalah bagaimana hubungan
manusia berkembang dari waktu ke waktu, khususnya hubungan tentang bagaimana
mereka berhubungan dengan yang lain. Ridley (1996) dan Sober dan Wilson (1998)
melacak evolusi pemusatan diri dan perilaku kerja sama pada hewan, serangga dan
manusia. Yang membedakan pada manusia adalah budaya. Ridley menyatakan
hipotesis evolusioner yang menarik, bahwa “kelompok yang korporatif semakin
banyak dan sifat egois menghilang, jadi komunitas yang koporatif sudah
terhindar dari pengaruh orang lain” (p. 175). Para pemimpin di semua
organisasi, baik mereka mengetahuinya atau tidak, mendukung untuk yang lebih
baik atau lebih buruk kepada tujuan moral di organisasi mereka sendiri serta di
lingkungannya secara keseluruhan.
Sober dan Wilson (1998) juga menegaskan bahwa
sia-sia membantah orang yang egois (memusatkan pada diri sendiri) atau motivasi
rendah diri (tidak egois).
Kita akan melihat bahwa para pemimpin yang bekerja
sesuai dengan lima kualitas pemimpin yang dikemukakan pada buku ini, dan tidak
hanya kualitas pertama yang jelas secara nyata, tapi tujuan moral itu sendiri tidak
terlepas dari empat komponen lainnya yaitu sesuai dengan definisi menemukan langkah
diri mereka sendiri sesuai tujuan moral. Tujuan moral sangat bergantung pada
lima komponen dari kepemimpinan sebagaimana mereka laksanakan/lakukan pada
pelatihan.
Berkelakuan dengan tujuan moral dalam suatu dunia
yang kompleks, sebagaimana kita telah dilihat, sangatlah meragukan. Pertama,
ada banyak, banyak “barang-barang” yang bersaing, dimana tidak semua bisa
dikejar. Inilah kenapa berbuat dengan tepat merupakan kualitas yang penting
untuk kepemimpinan yang efektif. Berbuat dengan tepat, dimana diutamakan dan
dipusatkan, sangatlah dimudahkan ketika diajarkan tujuan moral.
Kedua, sangatlah mendasar, tujuan moral sangat
meragukan karena itu harus bertentangan dengan tujuan dan minat yang berbeda
dari kelompok yang berbeda. Keanekaragaman dari suku yang berbeda, perbedaan
kelompok kesukaan, perbedaan kekuasaan, dan perbedaan mendasar dalam hidup. Untuk mencapai tujuan moral adalah
dengan menguatkan interaksi, bahkan tujuan timbal balik, golongan yang berseberangan.
Namun masalahnya adalah orang-orang tidaklah sama, dan yang diistemewakan
memiliki suatu kepentingan dalam keadaan tetap pada suatu waktu tertentu
sepanjang itu untuk kebaikan mereka.
Keuntungan dapat diperoleh ketika mereka
memperhatikan tujuan moral. Sebagai pembanding, perusahaan yang telah lama
berdiri (lebih dari lima tahun) memiliki rasa yang kuat dan diadaptasikan pada
lingkungan mereka tanpa ada hal-hal mendasar/inti yang mencurigakan.
Du gues (1997) berbicara tentang kasus yang
positif dan negatif: “Perusahaan bangkrut karena manager mereka memusatkan pada
aktivitas ekonomi untuk memproduksi barang dan jasa, dan mereka melupakan
organisasi mereka’ yang alami sebagai komunitas yang alami.
Perusahaan tanpa tujuan akan bangkrut di kemudian
hari. Sebaiknya, mereka memenangkan awal pertempuran yang aneh dan dengan
mantap dan setelah itu akan mengakhiri peperangan tersebut.
Tujuan moral adalah manfaat yang sangat bermakna;
itu tidak bisa hanya digunakan hanya untuk diri sendiri, tetapi diatur untuk
mulai ditanamkan dan digunakan dari lahir. Di dalam terminologi yang
evolusioner, tujuan moral telah cenderung ditakdirkan untuk muncul. Walaupun
tujuan moral itu alami, itu akan berkembang hanya jika para pemimpin
memahaminya.
Tujuan moral dan
pencapaian organisasi yang didukung satu sama lain tidak berdiri sendiri dan para
pemimpin di dalam suatu perubahan kebudayaan menyadarinya. Pascale, Millemann
dan Gioja (2000, p.92) menemukan elemen-elemen dari kepemimpinan ini dalam
tujuh perusahaan yang mereka pelajari, dan menyebut “ketahanan” tantangan abad
ini: “Teori dari ketahanan adalah didasari dari suatu tritunggal yaitu kesehatan
lingkungan, keadilan sosial dan kelangsungan hidup ekonomi. Apabila ketiga ini
lemah atau hilang, maka teori dari ketahanan menyebutkan bahwa latihan (apa
yang dilakukan perusahaan) tidak akan meningkatkan ketahanan sepanjang waktu.
Kesimpulannya: Tujuan
moral adalah manfaat yang sangat bermakna; itu tidak bisa hanya digunakan untuk
diri sendiri, tetapi diatur untuk mulai ditanamkan dan digunakan sejak lahir.
Di dalam terminologi yang evolusioner, tujuan moral telah cenderung ditakdirkan
untuk muncul. Walaupun tujuan moral itu alami, itu akan berkembang hanya jika
para pemimpin memahaminya.
Du gues (1997) berbicara tentang kasus yang
positif dan negatif: “Perusahaan bangkrut karena manager mereka memusatkan pada
aktivitas ekonomi untuk memproduksi barang dan jasa, dan mereka melupakan
organisasi mereka’ yang alami sebagai komunitas yang alami.
BAB III
MEMAHAMI PERUBAHAN
3.1. Proses Perubahan
Mengingat bahwa suatu perubahan kebudayaan terdiri
dari ketidaklinearan dan kecepatan tangan serta juga potensi yang sama besar
untuk terobosan yang kreatif pada yang lainnya.
Memahami proses perubahan itu lebih sedikit
inovasi dan lebih banyak tentang inovatif atau lebih sedikit strategi dan lebih
banyak tentang penyetrategian.
Apa yang harus dilakukan ketika membaca Kotter’s
sebagai Pemimpin Perubahan, dimana dia mengusulkan 8 langkah proses naik turunnya perubahan.
- Pendirian suatu keesatuan
- Menciptakan suatu kesatuan
- Mengembangkan suatu visi dan strategi
- Mengkomunikasikan perubahan visi
- Pemberian kuasa yang didasarkan pada tindakan
- Pembangkit kemenangan jangka pendek
- Memperkuat keuntungan dan menghasilkan lebih banyak perubahan
- Penjangkaran pendekatan baru dalam suatu budaya.
Apa yang harus dilakukan apabila kamu berbalik
kepada observasi Beer, Eisenstat, dan Spector (1990) mengenai kelanjutan ide
dan energi dari bawah ke atas?
- Mengerahkan kesanggupan untuk berubah melalui hubungan hasil diagnosa
- Mengembangkan visi bersama mengenai bagaimana mengorganisir dan mengatur untuk daya saing
- Membantu perkembangan perhatian untuk visi yang baru, wewenang untuk menetapkan itu, dan kohesi untuk berpindah
- Revitalisasi yang disebar untuk semua bagian tanpa mendorongnya dari atas
- Melembagakan revitalisasi melalui kebijakan formal, sistem dan struktur
- Memantau dan melakukan penyesuaian strategi dalam menghadapi masalah di proses revitalisasi
Apa yang terpikirkan
dari nasihat Hamel (2000) pada “memimpin revolusi” dengan melihat raut wajahmu
sendiri?
Langkah 1 : Membangun sudut
pandang
Langkah 2 : Menulis sebuah
manifesto
Langkah 3 : Membuat suatu
koalisi
Langkah 4 : Mengambil targetmu
dan kejadianmu
Langkah 5 : Menetralkan
Langkah 6 : Menemukan penerjemah
Langkah 7 : Kemenangan kecil,
awal kemenangan, selalu menang
Langkah 8 : Mengisolasi,
menyusup, mengintegrasi
Setelah melalui suatu ekspedisi dari 10 managemen
sekolah tentang pemikiran, Mintzberg menggambarkan kesimpulan yang sama ketika
mereka mencerminkan bahwa “jalan yang terbaik ‘untuk mengatur’ perubahan adalah
mengijinkan terjadi” (p.324), “untuk didorong oleh hubungan luar dibanding
desakan konsep. Itu bukanlah manajemen dan buku kepemimpinan tidak menyediakan
ide-ide yang bernilai – mereka melakukan – tetapi jarang ada “jawaban” yang
ditemukan. Meskipun demikian, perubahan bisa dipimpin, dan kepemimpinan tidak
membuat suatu perbedaan. Memahami Proses Perubahan harus memperhatikan:
- Tujuan bukanlah untuk banyak menginovasi
- Tidaklah cukup memiliki ide terbaik
- Menghargai implementasi mendalam
- Menggambarkan pembalasan
- Membudayakan kembali adalah nama permainan
- Tidak pernah satu daftar, selalu kompleks
Iklim diukur dengan mengombinasikan 6 faktor dari
lingkungan kerja yaitu : fleksibilitas, tanggung jawab, standar, hadiah,
kejelasan, dan komitmen. Hasil penjualan termasuk pengembalian penjualan,
perkembangan pendapatan, efisiensi dan keuntungan.
Berikut ini adalah 6 tipe kepemimpinan yang
diidentifikasi oleh Goleman:
- Memaksa
- Berwibawa
- Membaur
- Demokratif
- Berstandar tinggi
- Pelatih
Dua dari 6 tipe tersebut terpengaruh keadaan dan
tampilan. Ini adalah gaya yang memaksa (orang marah dan membalas) dan tipe yang
memiliki standar tinggi. Keempat tipe lainnya memiliki dampak positif pada
keadaan dan tampilan.
3.2. Tujuan bukanlah untuk banyak memberikan inovasi
Dengan sulit menerima inovasi setelah inovasi
adalah pemimpin Goleman yang mempunyai standar tinggi (2000, p.86)
Pemimpin yang mengatur tampilan standar yang berkualitas tinggi dan
menerangkan dengan contoh diri mereka sendiri. Dia termasuk melakukan sesuatu
dengan cepat dan lebih baik, dan dia bertanya yang sama pada setiap orang di
sekelilingnya. Dia dengan cepat menunjuk pencapai yang lemah dan lebih
menghukum mereka. Apabila mereka menaikkan kesempatan itu, dia mengganti mereka
dengan orang yang bisa mengerjakan. Kamu berfikir seperti pendekatan akan
meningkatkan hasil, tetapi itu tidak. Pada kenyataannya, tipe yang memiliki
standar tinggi menghancurkan lingkungan. Banyak para pekerja merasa dikekang
dengan keinginan orang yang berstandar timggi untuk menjadi sangat baik, dan
moral mereka turun – petunjuk untuk bekerja yang mungkin akan jelas di kepala/di
benak para pemimpin, tetapi dia tidak menjelaskan secara jelas; dia mengira
orang-orang mengetahui apa yang harus dilakukan.
3.3. Tidaklah cukup memiliki ide terbaik
Adalah mungkin untuk menjadi “kebenaran yang hilang”. Ini adalah pemimpin yang
memiliki beberapa ide terbaik tetapi tidak seorangpun yang bisa mewujudkannya.
Dengan segera, bagaimanapun, kenaikan moral, dan sukses dalam jangka pendek,
akan diikuti oleh yang lainnya yang terus menerus diikuti. Bahkan yang semakin
canggih adalah “memiliki ide yang baik” sangatlah meragukan.
Tetapi sebenarnya memiliki ide yang bagus bukanlah
hal yang buruk, dan merupakan satu elemen dari kepemimpinan yang efektif,
seperti yang diungkapkan Goleman yaitu tipe yang berwibawa.
Data Goleman menunjukkan bahwa pemimpin yang
berwibawa memberikan pengaruh yang baik pada suasana dan pencapaian. Untuk
beberapa keadaan, ketika ada masalah yang gawat dan orang-orang sedang tidak
ada, pemimpin yang tidak cakap tidak akan bisa menanganinya. Pada saat itu,
akan sangat membantu ketika sang pemimpin memiliki ide yang bagus. Tetapi akan
sangat mudah bagi pemimpin yang berwibawa untuk membaur pada masyarakat yang
membangun ketika kegembiraan awal tidak bisa didukung karena tidak bisa ke
komitmen internal.
Jalan lain yang ditempuh, jawabannya adalah bahwa
pemimpin yang berwibawa dibutuhkan untuk mengenali kelemahan sebagai kekuatan
pada pendekatan mereka. Mereka membutuhkan, seperti yang Goleman simpulkan,
untuk menggunakan keempat tipe pemimpin yang sukses: “Pemimpin yang menguasai
empat atau lebih – khususnya wibawa, demokrasi, membaur, dan tipe pelatih –
memiliki suasana dan pencapaian bisnis.
3.4. Menghargai Implementasi yang mendalam
Implementasi yang mendalam
secara harafiah adalah pencapaian dan rasa percaya diri menghadapi sebuah
inovasi yang menawarkan kemampuan dan pemahaman baru. Semua inovasi yang
berharga menyerukan orang-orang untuk bertanya dan hormat untuk mengubah
tingkah laku mereka dan kepercayaan mereka – bahkan di beberapa kasus dimana
inovasi dikejar dengan sukarela.
Tipe pengalaman ini adalah
material perubahan klasik. Orang-orang merasa bersemangat, ketakutan, kacau,
dikelilingi, tidak memiliki kemampuan, waspada, dan – apabila mereka memiliki
tujuan moral – merasa terganggu. Karena kita sedang membicarakan tentang sebuah
perubahan budaya, tidak ada kekurangan dari implementasi yang mendalam atau,
kita boleh mengatakan, celah.
Orang yang memiliki
standar tinggi dan pelatih tidak memiliki empati apapun juga untuk orang-orang
yang mengalami implementasi yang mendalam. Mereka tidak akan tahu implementasi
yang mendalam jika mereka merasakan itu. Pemimpin yang efektif memiliki rasa
sensitif terhadap implementasi.
Pemimpin yang memahami
implementasi yang mendalam mengetahui bahwa orang-orang yang sedang menghadapi
dua jenis masalah ketika mereka sedang terperosok – psikologis sosial dari
ketakutan perubahan, dan kekurangan tekhnik bagaimana mengetahui kemampuan
untuk membuat perubahan kerja. Itu harus nyata bahwa para pemimpin butuh
membaur dan tipe melatih pada situasi ini. Pemimpin yang membaur menaruh
perhatian pada orang, memusatkan pada membangun ikatan emosional, membangun
hubungan dan menyembuhkan luka. Pemimpin yang sebagai pelatih menolong orang
dengan membangun dan menanamkan pada kapasitas membangun (goleman, 2000).
Para pemimpin iniyang peka
pada tipe kombinasi implementasi yang mendalam: mereka masih memiliki rasa yang
mendesak dari tujuan moral, mereka masih mengukur sukses pada bagian hasil,
tetapi mereka mengerjakan hal-hal yang disukai agar organisasi tetap berjalan.
3.5. Menggambarkan Balasan
Orang yang memiliki
standar tinggi dan tipe pelatih adalah pendengar yang buruk. Pemimpin yang
berwibawa juga tidak baik untuk menjadi pendengar. Pemimpin yang membaur dan
pemimpin yang demokratif mendengarkan terlalu banyak. Inilah mengapa
kepemimpinan sangatlah rumit. Itu memerlukan kombinasi elemen yang tidak mudah
dan berjalan bersamaan. Para pemimpin harus memiliki ide yang baik dan
melaksanakannya dengan baik (elemen wibawa) dimana di waktu yang sama mencari
dan mendengar orang yang ragu (aspek dari kepemimpinan demokrasi). Mereka harus
mencoba membangun hubungan yang baik (wibawa) bahkan dengan siapapun yang tidak
mempercayai mereka.
Memenuhi kompleksitas dari
pembalasan dan sisi hal positif yang tidak dihargai kita butuh untuk menghargai
balasan untuk 2 alasan. Pertama, kita terkadang memiliki ide yang mungkin kita
lupa, khususnya pada situasi yang
berbeda atau kompleksitas atau dalam menyelesaikan permasalahan yang mana
jawabannya tidak diketahui.
Kedua, pembalasnan adalah hal yang rumit ketika itu
menjadi implementasi politik. Banyak dari ketua yang kuat yang cara lainnya
tidak menghargai balasan yang telah secara tidak formal telah diberikan. Di
semua organisasi, menghargai pembalasan sangatlah penting, karena apabila kamu
menolaknya, hanyalah soal waktu sebelum
mengambil bea nya, mungkin selama implementasi tidak lebih awal. Bahkan
dengan ketat mengawasi dan otorisasi yang mengikat organisasi, tidaklah mudah
untuk menyabotase arah yang baru selama implementasi.
Untuk semua alasan,
organisasi yang sukses tidak hanya dengan pemberi inovasi, mereka dengan bebas
membangun perbedaan. Mereka tidak berpikir terlalu banyak ketika yang lainnya
mengganggu keseimbangan. Mereka juga percaya proses pembelajaran yang mereka
atur. Organisasi yang sukses dan pemimpin mereka mengetahui dan mempercayai isi
yang dinamis hanya berisi pengecekan dan keseimbangan membutuhkan kesepakatan
dengan sedikit membalas bantuan orang yang membuat suatu karir ke luar dan
menjadi lawan terhadap segalanya.
3.6. Membudayakan Kembali adalah nama permainan
Struktur tidak membuat perbedaan, tetapi bukanlah
poin inti dalam mencapai sukses. Mengubah kebudayaan adalah poin inti, saya
menyebutnya membudayakan kembali. Pemimpin yang efektif mengetahui bahwa
pekerjaan yang berat dari budaya kembali adalah sinus yang bukan suatu kemajuan.
Lebih lanjut, itu adalah jenis tertentu dari membudayakan kembali dimana kami
bekerja dengan keras: salah satu aktivitas dan memperdalam tujuan moral melalui
pekerjaan yang kolaboratif yang menghormati perbedaan dan membangun serta menguji pengetahuan
dengan hasil yang terukur.
Memimpin sebuah perubahan kebudayaan berarti
membuat suatu perubahan budaya (tidak hanya sebuah struktur). Membudayakan
kembali adalah permainan kontak yang terlibat dengan keras, bekerja pada
pekerjaan intensif. Itu membutuhkan waktu dan tidak pernah berakhir.
3.7. Tidak pernah suatu daftar, selalu kompleks
Akan menjadi lebih
produktif untuk membangun suatu
pemikiran sendiri melalui lima komponen dari kepemimpinan karena merupakan satu
dari kemungkinan untuk kepemimpinan yang efektif pada waktu yang kompleks. Ini
berat bagi para pemimpin karena mereka didorong untuk menyediakan solusi. Pada
waktu masalah mendesak dan keadaan kacau, orang-orang meminta pemimpin yang
bisa menunjukkan jalan. Dengan kata lain, pemimpin dan anggota organisasi,
karena mereka hidup dalam suatu perubahan budaya yang hingar bingar, peka
terhadap kejelasan solusi menghibur.
Tidak ada kesimpulan bahwa
pemimpin yang efektif harus mengembangkan pengetahuan mereka, memahami dan
kemampuan yang harus diketahui sebagai ilmuwan yang komples.
Pascale bergulat dengan
misteri hidup dan kehidupan, itu memproduksi pengertian yang mendalam pada kehidupan
itu sendiri dan bagaimana kita berfikir mengenai organisasi, kepemimpinan dan
perubahan sosial: “Sistem kehidupan (seperti bisnis) tidak bisa di arahkan
sepanjang jalur linear. Konsekuensi yang tidak terduga tidak bisa diacuhkan dan
ini merupakan tantangan yang mengganggu mereka dalam suatu cara yang mendekati
keinginan itu.
Kompleksitas dari Kepemimpinan
Memimpin suatu perubahan
kebudayaan adalah tentang membuka misteri dari kehidupan organisasi.
Keanekaragaman bisa dibuka dan dimengerti tetapi jarang bisa dikendalikan.
Ada, seperti yang bisa
dilihat, keraguan dalam memimpin perubahan. Analisis Goleman menolong kita
karena menginformasikan kepada kita bahwa elemen dari tipe kepemimpinan yang
berbeda harus dipelajari dan dipergunakan dalam situasi yang berbeda. Tetapi
mengetahui apa yang diberikan oleh keadaan masih tidak pasti. Dalam waktu yang
panjang, bagaimanapun, keefektifan tergantung kepada pengembangan komitmen
internal yang mana adalah ide dan motivasi yang hakiki dari mayoritas luas dari
anggota organisasi menjadi aktif. Sepanjang perjalanan, ide yang berwibawa,
kekuatan yang domokratis, tipe membangun, dan pelatih semua akan dibutuhkan.
Pada paragraf I terdahulu
dikatakan bahwa lebih banyak aktivitas dibutuhkan pelatihan “di awal” dari
krisis dan disinilah kepemimpinan menjadi rumit. Ketika organisasi ada dalam
krisis mereka harus diselamatkan dari kekacauan. Tetapi dalam krisis tidak selalu
berarti bahwa organisasi keluar dari lingkungannya. Pada kasus ini, perubahan
yang radikal sangatlah dibutuhkan, dan ini berarti organisasi membutuhkan
kepemimpinan yang berbeda, mengkomunikasikan tantangan, membicarakan tentang
kemungkinan mengundang cara, dan membuat mekanisme yang “memotivasi orang untuk
menjangkau diluar diri mereka”.
Akan ada jalan yang baik
antara pemimpin yang memaksa dan berwibawa. Kebutuhan untuk memiliki strategi
yang berbeda untuk keadaan yang berbeda menjelaskan kenapa kita tidak bisa
menyamaratakan dari keberhasilan suatu studi kasus. Peters dan waterma’s dalam
Search of Excellence menggembleng dunia managemen untuk inspirasi dan aksi.
Untuk merekomendasikan
perbedaan strategi kepemimpinan pekerja yang secara serempak dan sekuen
mengkombinasikan elemen yang berbeda yang terlihat seperti saran yang rumit,
tetapi membangun rasa yang mendalam untuk proses perubahan dengan
mengakumulasikan pengertian yang mendalam dan kebijaksanaan kedalam situasi dan
waktu yang ternyata adalah yang paling praktis yang bisa kita lakukan – lebih
praktis daripada model langkah-langkah yang terbaik.
Kesimpulannya: Memahami
proses perubahan itu lebih sedikit inovasi dan lebih banyak tentang inovatif
atau lebih sedikit strategi dan lebih banyak tentang penyetrategian.
Memahami Proses Perubahan harus melihat:
1) Tujuan bukanlah untuk banyak menginovasi; 2) Tidaklah cukup memiliki ide
terbaik; 3) Menghargai implementasi mendalam; 4) Menggambarkan pembalasan; 5)
Membudayakan kembali adalah nama permainan; 6) Tidak pernah satu daftar, selalu
kompleks
Iklim diukur dengan mengombinasikan 6 faktor dari
lingkungan kerja yaitu : fleksibilitas, tanggung jawab, standar, hadiah,
kejelasan, dan komitmen.
6 (enam) tipe kepemimpinan yang diidentifikasi
oleh Goleman: 1) Memaksa; 2) Berwibawa; 3) Membaur; 4) Demokratif; 5)
Berstandar tinggi; Pelatih
BAB IV
HUBUNGAN, HUBUNGAN, HUBUNGAN
4.1. Ringkasan Materi
Pada bab ini diuraikan secara mendalam tentang
kedudukan dan kebermaknaan dari sebuah hubungan kerja dalam menciptakan suatu
kesuksesan organisasi guna mencapai tujuan-tujuannya. Keberhasilan organisasi
ditunjang oleh sejauhmana koordinasi hubungan kerja yang digalang oleh para
anggota organisasi dalam menjalankan proram-program kerja yang ditetapkan. Hal
ini digambarkan dengan pernyataan seorang yang bekerja dalam seuah perusahaan
yang maju bahwa keberhasilan perusahaannya disebabkan oleh adanya dukungan
hubungan kerja baik diantara orang-orang yang ada dalam perusahaannya.
Gambaran kebermaknaan seuah hubungan kerja ini
akan ditunjukkan melalui beberapa kasus terkait dengan kegiatan bisnis dan
persekolahan. Kasus tersebut akan menunjukkan keterkaitan tentang tujuan,
hubungan kerja dan kesuksesan organisasi berkaitan erat. Bisnis dianggap
sebagai nasihat yang baik untuk meningkatkan tujuan.Sementara sekolah sangat
perlu untuk memperkuat intelektual selama memperdalam tujuan. Lebih lanjut
gambaran kedua aspek tersebut dapat ditinjau melalui kasus-kasus di bawah ini.
4.2. Bisnis Yang Memiliki Jiwa
Lewin dan Regine (2000) menguraikan tentang
panduan untuk sebuah teori bisnis yang baru yaitu memunculkan dan menempatkan
pentingnya keberadaan orang dan hubungan-hubungan dalamberinteraksi antara satu
dengan yang lainnya merupakan suatu sistem kerja yang erat. Dalam konsep ini
diuraikan bahwa kecenderungan setiap anggota organisasi akan memiliki kemampuan
yang berbeda sehingga satu sama lain akan menjadi bermakna jika perbedaan
tersebut dikoordinasikan secara baik. Setiap anggota organisasi harus
memposisikan dirinya merupakan bagian dari organisasi sehingga akan membentuk
suatu kebersamaan dalam mencapai tujuan organisasi.
Hubungan kerja tidak hanya sebuah produk dari
jaringan akan tetapi “hubungan sejati yang berdasarkan pada keaslian dan kepedulian”.
Pada konteks ini mengajak untuk merubah sudut pandang kita : “untuk lebih
memperhatikan agaimana kita memperlakukan orang lain, teman kerja, para
bawahan, para pelanggan disamping kita sekarang khususnya lebih memperhatikan
pada struktur, strategi, dan statistik”. Lewin dan Regine pula membuat kasus
dimana terdapat sebuah gaya baru kepemimpinan dalam perusahaan sukses yang
memfokuskan perhatiannya pada pengoptimalan orang dalam hubungan sebagai
sesuatu yang penting untuk mendapakan hasil yang berkesinambungan.
Tujuh
sifat-sifat dasar untuk mengembangkan hubungan : (1) menetapkan standar kerja
yang jelas, (2) memiliki keinginan untuk memberikan yang terbaik, (3) saling
memperhatikan, (4) membuat pengenalan potensi pribadi, (5) berbagi cerita, (6)
menciptakan kebersamaan, dan (7) membuat contoh
Apa yang membedakan pemimpin yang berhasil dengan
yang tida berhasil, kesimpulan Kouzes da Posner, adalah seberapa besar mereka
”benar-benar peduli dengan orang yang mereka pimpin”. Lebih lanjut diuraikan
Goffee dan Jones (2000) bertanya, ”Mengapa orangt-orang harus anda pimpin?”
Jawaban mereka adalah bahwa kita harus dipimpin oleh mereka yang menginspirasi
kita dengan (1) secara selektif menunjukkan kelemahan mereka, (2) bersandar
kepada lembaga, (3) mengelolanya dengan rasa empati, dan (4) menungkapkan
perbedaan mereka.
4.3. Sekolah Membuat Mereka Memiliki
Pemikiran
Elmore dan Burney menggambarkan pendekatan
Alvarado : ”Lebih dari delapan tahun masa jabatan Alvarado di distrik 2,
distrik telah menyusun sebuah strategi untuk kegunaan pengembangan profesional
dengan meningkatkan pelatihan dan pembelajaran di sekolah. Strategi ini terdiri
dari satu perangkat prinsip-prinsip organisasi tentang proses perubahan sistem
dan peran pengembangan profesional dalam proses tersebut, dan satu perangkat
aktivitas khusus, atau contoh pengembangan staff yang fokus pada perbaikan
lebar sistem instruksi”. Ketujuh prinsip pengelolaan strategi pembaharuan
adalah sebagai berikut: (1) Mengenai instruksi dan hanya tentang instruksi, (2)
peningkatan instruksi merupakan jalan yang panjang, proses berbagai tingkatan
yang melibatkan kesadaran, perencanaan, penerapan,dan cerminan, (3) berbagi
keahlian merupakan kendali perubahan instruksional, (4) fokusnya ada pada
pengembangan sistem, (5) ide baik datang dari orang berbakat yang bekerja
bersama, (6) membuat harapan yang jelas, yang kemudian mendesentralisasikannya,
(7) kemampuan menyampaikan, kepedulian, dan menghargai merupakan hal yang
terpenting.
Rencana keseluruhan dinamakan ”Rancangan untuk
keberhasilan siswa dalam sistem berbasis standar : Membantu pencapaian siswa
dalam lingkungan belajar yang terintegrasi”. Penekanan pada awalnya ada pada
melek huruf dan sekarang pada bidang matematika, termasuk sejumlah strategi
pencegahan dan intervensi yang dirancang untuk mengidentifikasi dan memecahkan
masalah sejak dini pada sekolah anak-anak. Modal utama dan prosedur telah
dibuat untuk menghasilkan melek huruf serta materi matematika, dan pengembangan
profesional bagi seluruh kepala sekolah, staff pengembang, dan rekan-rekan
pelatih. Pencapaian siswa dimonitor dengan telitin pada tingkatan individu, di
kelas, sekolah, dan distrik. Laporan bulanan dikeluarkan oleh distrik yang
membahas dan memperbaharui strategi yang digunakan dan kemajuan sistem.
Dalam serangkaian wawancara dengan kepala sekolah
dan guru yang diadakan pada tahun ajaran 1999 – 2000, para peneliti Standford
membuat beberapa observasi tentang status pembaharuan dalam tahun keduanya,
termasuk (1) baik kepala sekolah dan guru melimpahkan nilai peran baru kepala
sekolah sebagai pimpinan instruksional, (2) kepemimpinan kepala sekolah dan
dukungan rekanan telah diperkuat disepanjang distrik, (3) ada lebih banyak
hubungan dan fokus pada pembaharuan distrik dibandingkan waktu sebelumnya, (4)
beberapa kepala sekolah menolak cara atas bawah dimana pembaharuan telah
diperkenalkan, dan (5) mayoritas luas kepala sekolah dan guru menilai isi dari
pembaharuan.
Contoh pendidikan lain pada tingkatan sekolah
digambarkan dalam sebuah kajian oleh Newmann, King, and Youngs tentang apa yang
membuat terutama beberapa sekolah yang berhasil. Studi kasus terakhir mereka
adalah yang paling menonjol. Newmann (2000) menyimpulkan bahwa apa yang mereka
sebut kapasitas sekolah adalah kunci menuju kesuksesan. Kapasitas ini berisi
lima komponen : (1) Wawasan para guru, skill dan kecenderungan watak, (2)
Komunitas yang profesional, (3) Program yang berhubungan, (4) Sumber daya ahli,
dan (5) Kepemimpinan kepala sekolah. Peran kelima komponen dalam berkombinasi
telah terbukti.
Dalam satu observasi yang berwawasan Mclaghlin dan
Taibert menilai bahwa komunitas guru yang kuat dapat secara efektif dan tidak
tergantung pada apakan para guru berkolaborasi untuk membut terobosan baru
dalam pembelajaran atau apakah mereka memperkuat metode dimana, ketika
digunakan tidak memberikan hasil apapun. Dengan kata lain, kerja sama yang
lemah selalu tidak efektif, tetapi komunitas yang kuat dapat membuat
permasalahan tambah buruk apabila dalam kolaborasi mereka, guru (bagaimanapun
ketidakcerdasannya) memperkuat setiap kegiatan orang lain yang buruk dan tidak
efektif. Inilah mengapa hubungan yang dekat tidak akan berakhir begitu saja.
Budaya berkolaborasi, dengan definisinya memiliki hubungan yang sangat kuat,
tetapi jika mereka fokus pada hal yang benar maka mereka akan terhindar dari
kesalahan yang besar. Tujuan moral, ide-ide yang baik, fokus terhadap hasil,
dan menghasilkan pandangan orang-orang ingkar merupakan sesuatu yang penting,
karena maksud mereka adalah bahwa organisasi memfokuskan kepada hal-hal yang
benar. Kepemimpinan, sekali lagi, muncul kepermukaan. Peran pemimpin adalah
untuk menjamin bahwa organisasi mengembangkan hubungan yang membantu
menghasilkan hasil yang diinginkan.
Untuk dapat sukses melebihi perjalanan yang sangat
singkat, semua lembaga harus memasukkan tujuan moral : memahami kerumitan ilmu
pengetahuan; dan menghargai, membangun dan menggambar pada hubungan manusia
yang baru dengan sampai sekarang ini tidak terlibat di dalam jumlah pemilih dan
diluar organisasi. Dengan melakukan hal ini juga demi kebaikan mereka, dan
kebaikan untuk semua.
4.4. Kecerdasan Emosi dan Perlawanan
Orang-orang selalu membutuhkan kecerdasan
emosional, akan tetapi dalam waktu tertentu orang membutuhkannya dalam sekop.
Budaya perubahan yang telah saya gambarkan adalah, dengan pengertian, penuh
dengan kegelisahan, stress, dan amhiguitas (dan menyesuaikannya dengan
kegembiraan daro terobosan yang kreatif). Ini seharusnya datang tanpa
peringatan kemudian bahwa pemimpin yang paling berhasil bukanlah yang paling
pintar IQ-nya tetapi mereka yang menggabungkan kecerdasan intelektual dengan
kecerdasan emosi.
Di setiap kasus, kesalahan terbesar adalah
dalam kecerdasan emosi-arogansi, terlalu bergantung pada kemampuan otak, ketidakmampuan untuk
beradaptasi terhadap keadaan perubahan yang tidak tepat dalam wilayah dan
penghinaan terhadap kolaborasi atau kerjasama.
Golemann (1998) telah mengidentifikasi
lima set kecakapan emosi utama (dengan beberapa subdivisi), yang dia bagi
kedalam wilayah kecakapan personal dan sosial :
·
Kecakapan
personal/pribadi : (1) Kesadaran diri (mengetahui keadaan internal seseorang,
pilihan, sumberdaya, dan intuisi), (2) Aturan personal/pribadi (mengelola
keadaan internal seseorang, gerak hati, dan sumberdaya)
·
Kecakapan
sosial : (1) Motivasi (kecenderungan emosi yang memandu atau memfasilitasi
tujuan yang akan diraih), (2) Empati (kepekaan terhadap perasaan, kebutuhan,
dan pemikiran orang lain), (3) Keterampilan sosial (kemahiran saat membujuk
tanggapan yang berhasrat dari orang lain).
Kita baru saja membahas empat gaya kepemimpinan
yang Golemann (2000) temukan sangat berhasil dalam mempengaruhi budaya dan
kinerja. Menyokong kewenangan, menggabungkan diri, demokratis, dan gaya melatih
adalah kecerdasan emosi tinggi. Kecerdasan emosi yang rendah adalah tanda
pemimpin yang pemaksa dan terburu-buru.
Dalam bahasa sehari-hari kecerdasan emosi adalah
apa yang biasa kita sebut sebagai ”kepandaian jalan”, atau kemampuan yang tidak
biasa kita namakan ”perasaan yang biasa”. Ini ada hubungannya dengan kemampuan
untuk membaca lingkungan politik dan sosial, dan membentangkannya, untuk
diserap secara intuisif apa yang orang lain inginkan dan perlukan, apa kekuatan
dan kelemahan mereka, menyisakan kerutan akibat stress, dan untuk mengikat
jenis orang yang orang lain inginkan di sekitar mereka. Dalam sebuah sikap yang
sama dengan Golemann, Stein dan Book (2000) nama lima bidang EQ :
1. Intrapersonal (kesadaran diri,
aktualisasi, kemerdekaan, dan penghormatan diri)
2. Interpersonal (empati, tanggung jawab sosial)
3. Kemampuan beradaptasi (pemecahan masalah,
fleksibilitas)
4. Pengelolaan stress (toleransi stress,
kontrol gerak hati)
5. Suasana hati (kebahagiaan, optimasi)
Dalam sebuah budaya perubahan, emosi seringkali
memuncak. Dan ketika saat itu
tiba, mereka acapkali mengutarakan pendapat yang berbada. Orang-orang
mengekspresikan keraguan atau persyaratan dan kadang perlawanan yang sama
sekali palsu kearah yang baru. Bagaimana dengan jenis perlawanan yang satu ini?
Jadi, ini tidak lebih dari sebuah pernyataan yang dilebih-lebihkan dengan
mengatakan bahwa pemimpin dalam sebuah budaya perubahan menyambutnya! Mereka
tentunya memotret kembali selama memiliki manfaat yang memungkinkan, dan mereka
hampir selalu berhubungan dengannya lebih berhasil dari pada orang lain. Mengartikan
kepemimpinan yang berhasil sebagai yang menghargai perlawanan adalah salah satu
dari penemuan yang luar biasa : perbedaan pendapat terlihat sebagai sebuah
sumber potensial ide dan terobsan yang baru. Ketidakhadiran konflik dapat
menjadi pertanda kerusakan berlebihan.
Seluruh keberhasilan organisasi dalam sebuah
budaya perubahan yang ditemukan pada sebuah tingkatan tertentu untuk mencari
perbedaan para pegawai, ide-ide, dais pengalaman sementara secara simultan
membuat mekanisme untuk menyortir, menyembunyikan, dan bertingkahlaku pada pola
yang baru (lihat Lewine & Regine, 2000, dan Pascale, 2000).
4.5. Komentar
Inti dari uraian materi di atas, pada dasarnya
mengungkapkan bahwa optimalisasi organisasi dalam menghasilkan produktivitas
ditentukan oleh sejauhmana koordinasi hubungan kerja mampu diciptakan. Melalui
hubungan kerja yang baik akan menciptakan suatu lingkungan kerja yang kondusif
dan dinamis sehingga memungkinkan peningkatan produktivitas kerja pegawai dalam
menjalankan tugas dan tanggung jawabnya. Namun pada kenyataanya untuk
menciptakan suatu kondisi yang dinamis disuatu organisasi bukan merupakan
sesuatu yang mudah, karena kondisi tersebut memerlukan adanya suatu kesamaan
persesi dan sikap dari pihak-pihak terkait, baik pimpinan, bawahan, konsumen
maupun masyarakat di samping berbagai faktor pendukung lainnya.
Jika dikaitkan dengan organisasi persekolahan,
mutu suatu sekolah dapat dilihat dari pola perilaku pihak-pihak yang terkait
dengan kegiatan disekolah dan salah satu aspek untuk menciptakan mutu sekolah
yaitu melalui hubungan kerja organisasi para anggotanya, baik secara internal
maupun eksternal ataupun melalui budaya hubungan kerja formal maupun in-formal
sebagai upaya memenuhi harapan masyarakat dalam bidang pendidikan pada jalur
sekolah.
Sekolah merupakan suatu organisasi pendidikan yang
didalamnya terdapat suatu fungsi administrasi dan edukatif yang dilakukan
anggota sekolah melalui proses kerjasama untuk mewujudkan tujuan pendidikan.
Kerjasama ini perlu dikembangkan untuk mencapai hasil yang setinggi mungkin.
Dasar yang menjembatani antar personil sekolah adalah dengan peranan hubungan
kerja. Hubungan kerja merupakan urat nadinya sekolah, karena tanpa hubungan
kerja, maka kehidupan sekolah tidak akan berfungsi dengan baik. Oleh sebab itu sekolah
sebagai suatu organisasi pendidikan harus mampu menerapkan dan menata sistem
hubungan kerja yang efektif dan harmonis dan hal tersebut dapat diwujudkan
melalui peran dan tanggung jawab kepala sekolah sebagai pemimpin pendidikan.
Dalam organisasi persekolahan, dimana proses
hubungan kerjanya kurang harmonis, maka baik hubungan antar personil maupun
personil dengan kepala sekolah akan jelek, acuh satu sama lain dan sukar
mencari titik temu dalam menghadapai berbagai masalah pendidikan yang dijumpai.
Masing-masing menghadapi masalah pendidikan secara sendiri, sehingga dengan
susah payah dia mencari pemecahan masalah tersebut secara sendiri pula.
Alangkah erat dan tidak sejalannya pemecahan yang diambil secara masing-masing
itu. Dengan demikian, kepala sekolah memiliki kewajiban untuk membina hubungan
kerja intern dengan sebiaik-baiknya, sehingga memberikan suatu kemungkinan
bekerjasama dan memberikan kesempatan serta semangat para personil untuk
berprestasi.
Segala usaha untuk membina dan menata hubungan kerja
yang harmonis dan efektif itu bukan saja hanyan sekedar untuk menciptakan suatu
dunia kemanusiaan yang menarik dan hangat, akan tetapi mendapatkan maknanya
yang mendalam dan berarti dalam suatu organisasi pendidikan. Betapa tidak,
karena dengan demikian setiap personil akan merasa senang berada dalam suasana
demikian serta lebih terdorong untuk berprestasi lebih baik. Personil akan
dapat mengerjakan tugasnya dengan sadar dan lebih baik lagi.
Kepala sekolah selaku pemimpin organisasi harus
melakukan pengembangan budaya hubungan kerja yang efektif. Keadaan tersebut
dalam organisasi persekolahan di sekolah merupakan tanggung jawab seluruh
personil sekolah, namun dalam kenyataannya bahwa kepala sekolah yang memiliki
tanggung jawab sepenuhnya membina dan mengembangkan efektivitas hubungan kerja
organisasi di sekolah.
Budaya komunikasi organisasi di sekolah di
ciptakan melalui upaya menumbuhkan nilai-nilai bagi semua komponen yang
terlibat agar memiliki rasa tanggung jawab dan kepedulian yang tinggi terhadap
kemajuaan sekolah sesuai dengan cerita-cerita atau mithos-mithos yang pernah
diperolehnya yang menumbuhkan motivasi untuk menyekolahkan anaknya pada sekolah
yang bermutu. Budaya hubungan kerja organisasi penting untuk dipelihara dan
ditumbuhkan oleh kepala sekolah di lingkungan kerjanya, sehingga mmutu
pendidikan dapat tercapai.
Berdasarkan hal-hal tersebut, maka hal yang
menarik bagi penulis untuk mengkaji permasalahan diatas, di sini akan di bahas
tentang bagaimana konsepsi budaya hubungan kerja, bagaimana upaya-upaya
pengembangan yang dapat dilakukan oleh kepala sekolah.
Berdasarkan pendapat-pendapat tersebut, maka
peranan hubungan kerja dalam suatu organisasi sangat vital, dimana apabila
hubungan kerja dapat berjalan dengan lancar, maka anggota organisasi tersebut
dapat melaksanakan tugas sesuai dengan fungsi serta mampu bekerjasam dengan
anggota organisasi lain, dalam memcapai tujuan yang telah ditetapkan. Hubungan
kerja sebagai bagian dari fenomena sosial memiliki sifat yang sangat kompleks.
Proses hubungan kerjadalam organisasi merupakan
proses interaksi yang menandai kedinamisan organisasi, karenanya bila ditangani
secara efektif, maka akan menjadi modal yang sangat penting bagi pencapaian
hubungan kerja yang efektif. Dengan mengetahui dan memahami prilaku individu,
maka kepala sekolah akan dapat mengantisipasi penghalang yang bersifat
individual dan tumbuh subur. Salah satu cara menangani perilaku individu adalah
menganalisa prinsip-prinsip dasar manusia.
Berdasarkan uraian beberapa langkah pemecahan masalah
maka dapatlah kita lihat apakah kepala sekolah dalam mengembangkan hubungan
kerja telah efktif ataupun belum. Dengan adanya gambaran demikian, hal tersebut
akan menunjukkan bahwa kepala sekolah diharapkan akan menyadari pentingnya
pengembangan hubungan kerja yang efektif disekolahnya.
Keberhasilan kepala sekolah dalam mengembangkan
hubungan kerja organisasi yang efektif, pada akhirnnya akan mengefektifkan pula
dalam pemanfaatan sumber daya organisasi, khususnya yang berkenaan dengan
penghematan pesan, waktu dan biaya. Oleh karena itu prinsip efektivitas
sekaligus efisiensi dalam pemanfaatan sumber daya organisasi telah dimanfaatkan
oleh kepala sekolah. Namun demikian dalam pelaksanaan untuk mengembangkan
komunikasi organisasi yang efektif setiap aktivitas yang dilakukan kepala
sekolah tidak bisa dipisahkan satu dengan yang lainnya, artinya
aktivitas-aktivitas tersebut merupakan satu kesatuan yang saling melengkapi.
Jika satu aktivitas gagal, maka aktivitas lainnya dapat dilakukan.
Aktivitas pengembangan hubungan kerja organisasi
yang dilakukan kepala sekolah berupaya untuk mengatasi permasalahan yang
bersifat organisasional maupun yang bersifat individual. Bersifat
organisasional diarahkan untuk mengatasi terhambatnya kinerja organisasi,
melalui menciptakan arus informasi reguler, mengaktifkan arus feed back dan
mengembangkan hubungan kerja informal. Sedangkan permasalahan yang bersifat
individual bertujuan untuk mengatasi masalah hubungan kerja yang dialami kepala
sekolah pada saat melakukan proses hubungan kerja melalui menyederhanakan
bahasa dalam merumuskan pesan, ektif mendengar, mengendalikan emosi,
menggunakan bahasa non-verbal dan memahami karakteristik kepribadian individu.
Dengan demikian secara keseluruhan bahwa kepala sekolah telah mampu menempatkan
pengembangan hubungan kerja organisasi sesuai dengan permasalahan yanng
dihadapinya.
Kesimpulan:
Inti dari uraian materi di atas pada dasarnya
mengungkapkan bahwa optimalisasi organisasi dalam menghasilkan produktivitas
ditentukan oleh sejauhmana koordinasi hubungan kerja mampu menciptakan. Melalui
hubungan kerja yang baik akan menciptakan suatu lingkungan kerja yang kondusip
dan dinamis sehingga memungkinkan peningkatan produktivitas kerja pegawai dalam
menjalankan tugas dan tanggungjawabnya. Namun pada kenyataannya untuk
menciptakan suatu kondisi yang dinamis dalam organisasi bukan merupakan suatu
yang mudah, karena kondisi tersebut memerlukan adanya suatu kesamaan persepsi
dan sikap dari pihak-pihak terkait, baik pimpinan, bawahan, konsumen, maupun masyarakat
disamping faktor pendukung yang lainnya.
Sedangkan sekolah merupakan suatu organisasi
pendidikan yang di dalamnya terdapat suatu fungsi administrasi dan edukatif
yang dilakukan anggota sekolah melalui proses kerjasama untuk mewujudkan tujuan
pendidikan. Kerjasama ini perlu dikembangkan untuk mencapai hasil yang setinggi
mungkin. Dasar yang menjembatani antar personil sekolah adalah dengan peranan ”
Hubungan Kerja”. Hubungan kerja merupakan urat nadinya sekolah, karena tanpa
hubungan kerja maka kehidupan sekolah tidak akan berfungsi dengn baik. Oleh
sebab itu sekolah sebagai suatu organisasi pendidikan harus mampu menerapkan
dan menata sistem hubungan kerja yang efektif dan harmonis. Hal tersebut dapat
diwujudkan melalui peran dan tanggungjawab Kepala Sekolah sebagai pemimpin
pendidikan yang mampu menggabungkan kecerdasan intelektual dengan kecerdasan
emosionalnya.
BAB V
MEMBANGUN PENGETAHUAN
Bab V pada buku ini sebenarnya merupakan
penjelasan bagaimana pengetahuan itu terjadi baik dikalangan bisnis maupun
sebagai proses edukasi formal maupun nonformal dengan tujuan untuk menyongsong
masa depan. Ada 4 teori yang dikemukakan pada bab ini yakni teori Brown & Dygyd, Teori Von
Krogh , Teori Dixon dan Teori Elmore dan Burney serta pada akhir bagian ini
diungkapkan berbagai teknis untuk pendistribusian pengetahuan yakni melalui
pameran pendidikan, proyek melek huruf dan proyek mentor guru.
Teori Brown & Dygyd tentang
pengetahuan sebagai interaksi sosial. Bagian ini diawali dengan pernyataan
Brown & Dygyd ( 2000) bahwa: “Pengetahuan munculnya karena ada interaksi
sosial manusia ,pengetahuan merupakan fenomena sosial yang terjadi bila ada
komunikasi antara individu dengan individu lainnya serta antara individu dengan
lingkungannya disini akan terjadi suatu proses pembelajaran manusia terhadap
manusia lainnya serta antara manusia dengan lingkungannya”.
Dengan demikian pengetahuan memiliki perbedaan
dengan informasi lainnya ataupun dengan proses pembelajaran sekalipun karena
pengetahuan akan senantiasa mengikuti perkembangan seiring pesatnya
perkembangan teknologi. Hawlet-Packaird yang diungkapkan Brown
memendeskripsikan: “Pengetahuan yang diperoleh melalui pelatihan hanya
pengetahuan secara motorik saja dengan tujuan agar individu lebih terampil.
Namun kelemahan pengetahuan dari pelatihan ini selalu mengalami hambatan ketika
akan di implementasikan di lapangan”.
Brown & Dugaid, mengungkapkan bahwa pelatihan
akan meningkatkan pengetahuan apabila pelatihan dikelola dengan manajemen dan
administrasi yang baik sehingga hasil yang diperoleh merupakan suatu proses
yang berkesinambungan.
Teori Nonaka & Takeuchi yang dikembangkan Von
Krogh tentang pengetahuan sebagai akses perubahan. Pengetahuan akan mampu
membuat suatu perubahan baik individu maupun organisasi. Nonaka & Takeuchi
telah meneliti pada salah satu perusahaan di Jepang pada tahun 1995 yang telah melakukan berbagai
inovasi didalam perusahaannya sehingga tercipta produk-produk baru yang berbeda
dengan perusahaan lain yang sejenis serta memberikan pelayanan yang memuaskan
kepada konsumen.
Dengan melakukan hal ini perusahaan menjadi
perusahaan terunggul pada saat itu. Pada perkembangan selanjutnya perusahaan
ini mengkolaborasikan antara pengetahuan intelektual dengan kecerdasan
spiritual yang mereka sebut dengan Tacit.
Kecerdasan spiritual ini menurut perusahaan akan mampu melihat secara intuitif
dan subyektif, sifatnya sangat pribadi karena berakar dari pribadi individu
sehingga akan mendorong tindakannya. Tacit ternyata mampu menghasilkan ide-ide
kreatif dan berkualitas dalam perusahaan. Dari pengalaman ini Nonaka &
Takechi berpendapat bahwa: “Perusahaan akan lebih menguntungkan bila mampu
mengembangkan pengetahuan baru yang disertai dengan keterlibatan emosional
individu untuk berinovasi secara kreatif dan menggunakan intuitif serta
perasaan sehingga masing-masing individu memiliki visi yang sama dengan
organisasi”.
Perkembangan selanjutnya secara komprehenshif
pendapat Nonaka & Takeuchi dikembangkan oleh Von Krogh dan ichijo dengan
menciptakan buku yang isinya antara lain mengungkapkan bagaimana membuka
misteri pengetahuan tacit sebagai inovasi dari pengetahuan yang akan
mampu melakukan proses perubahan serta menciptakan hubungan emosional antara
individu dengan proses inovasi tersebut. Tacit
pada prosesnya akan mampu memberi
dorongan moril dan menciptakan kepedulian terhadap organisasi dan visi
organisasi Dalam penjelasannya buku ini juga mencoba mengungkapkan secara
eksplisit bahwa setiap individu harus memiliki hubungan yang dekat antara
penambahan pengetahuannya secara intelektual dan mereka juga memiliki komitmen
internal untuk melakukan perbuatan yang baik.
Di dalam bukunya ini Von Krogh memberikan
ilustrasi pertanyaan mana yang lebih dahulu telur atau ayam ? disini sesungguhnya sudah terjadi
sebab akibat hubungan antara budaya kerja sama dan berbagai pengetahuan.
Intinya bahwa penciptaan pengetahuan dalam sebuah organisasi membutuhkan syarat
tertentu dimana pengetahuan ini harus di
distribusikan kepada setiap individu yang bekerja di dalam organisasi sehingga
mereka akan bereaksi dan memunculkan ide-ide yang kreatif dan mendukung
pengetahuan baru tersebut.
Proses seperti ini akan mendorong setiap individu
untuk mendistribusikan pengetahuannya dari satu orang ke orang lainnya, mereka
akan jadi lebih sering mendiskusikan berbagai persoalan diantara mereka
sehingga akan terbentuk mikro komunitas yakni menciptakan
pengetahuan sebagai inovasi didalam organisasi dimana inovasi inilah yang akan
mengatur langkah berfikir maupun bertindak mereka. Teori ini membuktikan bahwa:
“Hubungan yang baik akan membersihkan setiap individu dari perasaan cemas,
takut , tidak percaya diri, tidak puas dan akan menciptakan setiap individu
merasa aman dalam mengeksplorasikan teori-teori baru sehingga menciptakan
produk baru dengan harapan akan mampu
meraih calon pelanggan yang baru “.
Von Krogh dkk mengungkapkan 5 kriteria kepedulian
individu terhadap organisasi yakni : 1) Kepercayaan yang saling menguntungkan;
2)Akses untuk membantu;3). Kebijakan dalam pengambilan keputusan;4).Keberanian.
Von krogh mengemukakan karakteristik ini dengan melihat gejala secara riil
bahwa setiap perusahaan dihadapkan pada masalah produktivitas dan kualitas yang
sangat serius.
Hubungan kausal antara hubungan yang baik dengan
berbagi pengetahuan adalah bahwa seseorang akan memperoleh berbagai informasi
apabila sudah terjalin hubungan yang baik dengan orang tersebut. Sehingga Von
Krogh meyakinkan bahwa kehidupan emosional seseorang sangatlah penting agar
memperoleh hubungan kerja yang baik sehingga
bila ini sudah terjalin akan tercipta berbagai pengetahuan yang efektif.
Von Krogh juga mengungkapkan bahwa faktor pemimpin
akan sangat berpengaruh terhadap keterserapan pengetahuan sehingga pemimpin
harus memahami nilai-nilai dan memiliki peranan dalam menciptakan pengetahuan,
membuat skala prioritas dan perangkat pembaharuan serta menciptakan lingkungan
yang kondusif diantara anggota. Sebagai proses akhir pemimpin harus belajar
untuk mempercayai proses pembelajaran yang sedang berlangsung antar individu serta
terus melakukan pola perubahan. Dalam hal ini Von Krogh menegaskan: “Siapapun
yang ingin menjadi aktifis pengetahuan harus melebur dengan ide penciptaan
pengetahuan”.
Teori
Dixon (2000) tentang perubahan budaya mengungkapkan: “Pertukaran pengetahuan
akan terjadi apabila dalam organisasi tidak memiliki persaingan atau budaya
berkolaborasi maka yang pertama harus dilakukan adalah memperbaiki budaya
tersebut dan kemudian buatlah orang-orang untuk berbagi”, dan Proses Sharing ini akan menciptakan sebuah budaya
pengetahuan.
Sebagai ilustrasi dikemukakan sharing pengetahuan pada perusahaan industri Ford mencoba melakukan
perubahan dengan mengirimkan tenaga-tenaga ahlinya ke beberapa perusahaan
industri di luar industri ford. Setelah beberapa waktu kemudian mereka ditarik
kembali kedalam perusahaan kemudian berbagi pengalaman. Ternyata berbagai
pengalaman ini menjadi sebuah inspirasi untuk membuat produk unggulan ford dan
mencetuskan ide perubahan budaya perusahaan. Hal ini menjadi isyu tentang
budaya ayam dan telur , mana yang lebih dahulu muncul apakah budaya ataukah
pengetahuan?
Dixon menjelaskan kembali bahwa: “ Pengetahuan
akan memperbanyak jalan agar tercipta budaya kolaboratif, hal ini berarti bahwa
organisasi yang bertanggung jawab terhadap kelangsungan hidupnya harus mau dan
mampu memberi serta menerima pengetahuan baru. Prosesnya bisa dimulai dengan
cara memberikan kesempatan pada setiap individu untuk berbagi pengalaman dengan
yang lainnya di dalam organisasi”.
Faktor-faktor yang berpengaruh dalam pertukaran
pengetahuan diungkapkan Dixon antara lain:
1) Pengaruh lingkungan yang
tidak kondusif sehingga akan mengaburkan
pengetahuan baru;
2) Perlunya interaksi individu yang
akan mengakses pengetahuan;
3) Keterlibatan individu dalam
sharing pengetahuan.
Ilustrasi lain diungkapkan Dixon pada program
bantuan bersama minyak di British. Tahap awal tim melakukan satu pertemuan
untuk memecahkan masalah secara bersama seperti masalah yang dihadapi di laut Norwegia dapat dipecahkan berdasarkan
pengalaman di teluk Mexico. Hal ini jelas bahwa sifat dari pemecahan masalah
adalah dalam bentuk bantuan.
Teori Elmore dan Burney tentang model konsultasi
pengembangan profesional memberikan ilustrasi berbagai pengetahuan antara pihak
ekstern yang disebut sebagai jaringan rekanan dengan pihak intern yang disebut
jasa konsultasi instruksional. Keduanya melakukan kerjasama dengan cara
melakukan kunjungan ke sekolah-sekolah dengan melibatkan guru dan kepala
sekolah.
Guru-guru diperintahkan untuk mendatangi
kelas-kelas diluar kelas yang menjadi kewajibannya mengajar mereka adalah
sebagai konsultan yang melakukan penelitian secara langsung juga memberikan
arahan kepada sekolah yang dikunjungi dimana kegiatan ini diprakarsai oleh
kepala sekolah. Demikian juga untuk level kepala sekolah mereka mengadakan
pertemuan saling membagi pengetahuan dan mereka saling menanyakan tentang
perilaku guru-guru yang sedang melakukan kunjungan-kunjungan.
Dari proses sharing dengan menempatkan forum
kepala sekolah dan melibatkan guru-guru ini diperoleh berbagai keuntungan
mereka dapat memecahkan masalah secara bersama
dan mengembangkan profesionalismenya sebagai tenaga kependidikan bahkan
secara besar-besaran mereka menyelenggarakan konferensi kepala sekolah bertempat di Museum Seni
modern di New York dengan agenda kegiatan merancang standar pendidikan formal
dan memperkenalkan model konsultasi pengembangan profesional.
Model konsultasi profesional diungkapkan oleh
Elomre &Burney: “Adalah merupakan model penyebaran pengetahuan dengan
melibatkan tenaga kerja intensif, seorang konsultan, kelompok pengajar dimana
mereka saling berhubungan satu sama lain dan menciptakan saling ketergantungan
individu maupun kelompok sehingga tumbuh profesional pengajar dan sumberdaya
yang efektif”.
Model ini Elmore mencoba menjadi konsultan dalam
memecahkan kasus-kasus melek huruf dan matematika. Bentuk pertukaran
pengetahuan yang dilakukan secara sistematis ini dikembangkan lebih jauh oleh
Alvarado- Fink di Sandiego dengan menggunakan metode pengembangan, pembagian
dan penggunaan pengetahuan.
Berbagai forum pendistribusian pendidikan seperti
“Pameran Pendidikan”.
Pameran pendidikan diselenggarakan untk memberi
kesempatan,memamerkan dan memberikan gambaran perkembangan pendidikan sebagai
suatu cerminan kesuksesan dan berbagai tantangan pendidikan. Pameran pendidikan
juga merupakan pameran kinerja kepemimpinan sehingga menjadi sebuah etalase
yang mampu menggambarkan secara visual apa-apa yang dikerjakan oleh dunia
pendidikan.
Berbagai keuntungan dari pameran, antara lain:
1. Sebagai media evaluasi proses pembelajaran
2. Memberikan informasi tentang perkembangan
pendidikan
3. Sebagai media informasi keberhasilan suatu
program
4. Sebagai pemecahan masalah
Adapun hal-hal yang perlu disiapkan untuk
menyelenggarakan pameran. Antara lain:
1. Tentukan tujuan penyelenggaraan pameran
pendidikan secara jelas
2. Ciptakan kreatifitas dengan merancang
berbagai peralatan yang diperlukan serta pelayanan yang akan diberikan.
3. Gunakan media informasi yang paling
mutakhir seperti foto, grafik,produk ataupun ide lainya.
4. Buatlah berbagai referensi yang
berhubungan dengan perkembangan pendidikan
Proyek melek huruf pertama dilakukan di Toronto
dengan program unggulan peningkatan minat baca dan menulis agar warga belajar
mampu berdialog , melakukan diskusi untuk memecahkan masalah an kebutuhan
membaca dan menulis. Dalam program ini kepala sekolah harus lebih banyak
membuat strategy perubahan dan para guru akan melakukan peningkatan kinerjanya.
Proyek ini merupakan proyek lanjutan pertukaran
ide kepala sekolah dan guru yang bekerja dengan melibatkan siswa dalam berbagai
penciptaan pengetahuan yang dilakukan di kelas dengan menggunakan metode
belajar interaktif yang lebih kuat, melibatkan perhatian orang tua terhadap
prestasi belajar siswa yang dapat dilihat dari portofolio mereka. Namun
demikian sistem sekolah masih dinilai sangat lambat memainkan pembangunan
pengetahuan.
Kesimpulannya:
1. Pengetahuan ibaratnya timbunan barang
kebutuhan pokok dalam bisnis para pendidik.Seorang guru dan umumnya pendidik
harus berusaha dengan sungguh-sungguh dalam pengembangan intelektual siswa
terlebih kalau ia menaruh perhatian terhadap kesehatan fisik dan emosional
mereka. Para pendidik mendasarkan penilaiannya atas dasar pengetahuan yang
dapat dipercaya oleh karena itu penting bagi seorang pendidik untuk
merencanakan sendiri secara filosofis pengetahuan apa yang harus di
distribusikan.
2. Seorang epistemologis akan lebih menaruh
perhatian pada konsep daripada fakta , dengan mengkaji secara terus menerus
ilmu pengetahuan dengan konsep feeling ( perasaan), persepsi belajar ,penguatan
kembali ( reinforcement ) dan menilai ( to judge ).
3. Jenis-jenis pengetahuan dapat diperoleh
dengan berbagai cara. Pada bagian ini pengetahuan dapat diperoleh dengan cara sharing. Metoda sharing pun berbagai macam
bentuknya , disini diperkenalkan bentuk sharing dengan cara menjalin hubungan
antara individu sehingga satu sama lain saling berinteraksi dalam komunikasi
yang tanpa disadari akan menghasilkan pengetahuan. Bentuk lainnya adalah
pemahaman secara mendalam yang disebut dengan tacit dimana individu selain pemahaman intelektual juga pemahaman
spiritual sehingga setiap ilmu pengetahuan yang baru diresapi dengan
intelektual; dan juga dengan perasaan.Bentuk lainnya dari sharing adalah dengan
menggunakan jasa konsultan dan melakukan kunjungan ke berbagai tempat
pendidikan. Teori yang dikemukakan oleh Elmore,Dixon, Von Krogh dan Brown ini
sesungguhnya memiliki banyak kesamaan walaupun tidak identik tetapi
masing-masing memperkuat kapasitas mereka dalam mengakses dan mengungkap
pengetahuan yang tersirat.
BAB VI
PENYELARASAN PEMAHAMAN
Teori terbaik diringkas dalam istilah empat
prinsip “sistem hidup”
1. keseimbangan adalah pertanda pada
kematian. Ketika sebuah sistem hidup dalam sebuah negara keseimbangan. Kurang
responsif pada perubahan yang terjadi disekitarnya, maka tempat ini ada pada
resiko maksimum
2. Menghadapi ancaman, atau ketika dilapisi
oleh kesempatan yang mengganggu, hal hidup berpindah ke arah sisi kekacauan.
Kondisi ini menimbulkan mutasi pada tingkat yang lebih tinggi dan juga pada
percobaan, dan solusi baru yang segar lebih disukai untuk ditemukan
3. Eksitasi, komponen sistem hidup organisasi
diri dan bentuk baru dan repertoir muncul.
4. Sistem hidup tidak dapat di arah pada
jalur linier. Tantangan adalah untuk mengganggu mereka dalam cara yang
mendekati hasil yang diinginkan.
Ada dua konsep dalam kompleksitas yang berhubungan
dengan peranan pembentukan penyatuan, yaitu pengorganisaian dan penarik diri
yang tak dikenal. Organisasi diri berhubungan dengan pola baru hubungan dan tindakan
yang muncul ketika anda merancang kondisi dan proses yang digambarkan dari bab
dua sampai bab lima. Ketika anda melakukan dinamika ini maka organisasi
bergeser pada kedudukan baru sebagai hasil dari interaksi baru dan gagasan
baru.
Penarik yang tak dikenal melibatkan pengalaman
atau kekuatan yang menarik energi dan komitmen karyawan. Mereka tidak dikenal
karena tak dapat diprediksi dalam panca indra tertentu. Pikirkan penarik tak
dikenal sebagai serangkaian pengalaman dari anggota organisasi untuk membuat
hal yang diinginkan terjadi. Sebagai contoh, visi dapat bertindak sebagai penarik, tetapi hanya
dipahami jika hal itu dibagikan pada semua tingkat organisasi, dan hanya ketika
mereka muncul melalui pengalaman yang akan menghasilkan komitmen. Sebaliknya
kehilangan visi akan mengaburkan ikatan anggota-anggota dalam suatu organisasi.
Kesimpulannya: Literatur
penilai adalah sesuatu hal yang penting, kami mendefinisikan literatur
penilaian terdiri dari :
1. Kapasitas guru dan kepala sekolah untuk
memeriksa data kinerja data murid dan membuat pemikiran yang penting tentang
mereka untuk mendapatkan nilai
2. Kapasitas untuk membentuk rencana tindakan
berdasar
kan pemahaman yang didapatkan dari analisis data
yang baik dalam rangka untuk meningkatkan prestasi.
3. Kapasitas yang sesuai untuk memberikan
kontribusi pada debat politik tentang penggunaan dan kesalahan penggunaan data
prestasi dalam era tingkat akuntabilitas yang tinggi.
BAB VII
KELINCI DAN
KURA-KURA DARAT
Dalam kondisi yang kompleks, rumit evolusi non
linier, kita membutuhkan pengetahuan yang lebih lambat dan mendapatkan inovasi tentang
menyerap gangguan dan menggambar pola gambar baru, Claxton menyatakan :
Mereka yang mencoba untuk mengatur negara dan
perusahaan kepada dan eksekutif dari semua badan mungkin menghadapi keadaan
panik ketika peningkatan kompleksitas dari situasi yang mereka berusaha untuk
mengendalikannya dengan mengasumsikan waktu adalah suatu hal yang tidak mereka
miliki. Pendapat mereka yang keliru adalah bahwa hal dengan cepat berubah dan
lebih cepat lagi seseorang harus berpikir.
Di bawah tekanan semacam ini mereka didorong untuk
mengadopsi dan satu obat yang dangkal. Bisnis di mesinkan kembali, hirarki
dirampingkan, organisator mencoba untuk mengubah diri mereka sendiri ke dalam
organisasi pembelajaran, perusahaan menjadi virtual, hari bekerja bertambah;
waktu menjadi semakin pendek. Begitu banyak waktu dihabiskan dalam memproses
informasi, memecahkan masalah dan batas akhir pertemuan adalah bahwa tidak ada
lagi yang tersisa untuk dipikirkan. Bahkan pemikiran intuitif hal itu sendiri
dapat dengan mudah menjadi mode lain yang gagal karena pemikiran yang ada belum
berubah.
Elmore mengatakan kepada kita mengapa hanya
berfokus pada individu yang berbakat tidak akan bekerja dengan baik: Apa yang
hilang dalam pandangan ini (berfokus pada individu yang berbakat) adalah
pengenalan yang berkembang lebih dari fungsi pembelajaran untuk melakukan
sesuatu dengan benar dan merancang di mana anda bekerja dan hal itu apa yang
anda ketahui ketika anda mulai bekerja.
Peningkatan pada tingkat hal-hal organisasi bukan
perlakuan yang sudah ada sebelumnya dari individu yang bekerja pada suatu organisasi.
Organisasi yang meningkat menjadi seperti itu karena mereka menciptakan
kesepakatan pengaturan pada apa yang berharga untuk diraih, dan mereka
merancang gerakan proses internal dengan orang-orang yang
dengan cepat belajar bagaimana untuk melakukan apa yang mereka butuhkan untuk
dilakukan dalam rangka untuk meraih apa yang berharga.
Organisasi seperti itu memilih dan memberikan
penghargaan untuk mempertahankan orang berdasarkan keinginan untuk memperkerjakan
orang dengan tujuan organisasi dan mendapatkan pembelajaran yang dibutuhkan
untuk meraih tujuan mereka. Peningkatan terjadi melalui pembelajaran sosial
yang teratur.
Tujuan akademis kepemimpinan khususnya didefinisikan
sebagai berikut :
1. kenali parameter praktisi yang telah memperlihatkan
pengetahuan dan keterampilan dalam mengajar dan belajar, dan ciptakan rancangan
program sertifikasi baru tentang teori dan praktek yang akan dengan benar
mempersiapkan lulusan untuk kepemimpinan.
2. Rancang dan implementasikan sebuah program
untuk pengembangan kepemimpinan distrik
3. berikan pelatihan dan dukungan dalam
peningkatan pengembangan profesional kepala sekolah.
Pembelajaran membutuhkan model contoh : pemimpin
harus dibimbing oleh model, nilai-nilai dan prilaku yang mencerminkan pengumpulan
barang-barang. Teori yang berdasarkan peran kepemimpinan dengan salah
memimpikan pemimpin yang diberikan kuasa untuk meminta atau membutuhkan yang
lain melakukan sesuatu yang tidak ingin atau tidak mampu ia lakukan. Tetapi
jika pembelajaran, individu dan kelompok, adalah pusat tanggung jawab pemimpin,
mereka lalu harus mampu untuk menjadi contoh dalam pembelajaran yang mereka
harapkan, bahwa mereka mengharapkan atau membutuhkan yang lain untuk melakukan
sesuatu. Pemimpin harus mengharapkan untuk mempunyai praktek subjek mereka
sendiri dengan pemeriksaan teliti yang sama sebagai latihan kepada yang lain.
Elmore mengatakan “ seseorang membuat perubahan
mendasar dengan mendapatkan banyak kesempatan untuk diungkap menjadi gagasan,
untuk berdebat dengan mereka atau pada sisi keyakinan normatif diri mereka
sendiri, untuk mempraktekan prilaku yang berlangsung bersamaan dengan nilai-nilai,
untuk meneliti praktek yang lain dalam keberadaan yang lain ( yaitu untuk
dilihat keberhasilannya). Dalam penghargaan yang rapi dan sangsi yang menarik
pada sistem yang akuntabilitas, insentif yang paling kuat berada berdampingan
dengan hubungan erat diantara orang dalam organisasi, bukan sistem eksternal
Jika anda ingin membentuk kepemimpinan anda harus
berfokus pada pertukaran, kewajiban saling menguntungkan dan nilai pembagian
pengetahuan di antara anggota organisasi. Kunci untuk pengembangan kepemimpinan
adalah untuk membentuk pengetahuan dan membaginya. Jika tidak dibagikan untuk
saling menguntungkan, maka tidak akan cukup untuk membangun dalam organisasi,
tanggung jawab untuk pembagian apa yang anda ketahui, untuk organisasi,
kewajiban adalah memindahakan halangan untuk membagi, menciptakan mekanisme
untuk pembagian dan penghargaan pada mereka yang membagi. Kepemimpinan
menciptakan kondisi untuk individu dan perkembangan organisasional untuk
bersatu.
Pembelajaran dalam konteks : apa yang didapatkan
sebagai kelompok harus dibagi sebagai kelompok.
Kepemimpinan dan pengetahuan sosial adalah dua
kata kembar dalam millenium baru. Dalam dunia perusahaan, pengembangan
kepemimpinan sebagai sebuah lapang telah menjadi bisnis milyaran dolar dalam
beberapa tahun yang singkat.
Ketika semua perhatian difokuskan pada
kepemimpinan yang kuat, visi, standar, dan yang sebaiknya maka akan mudah untuk
melakukan hal dengan salah. Kita tidak dapat memecahkan masalah untuk
menghasilkan pemimpin yang lebih baik untuk sebuah budaya yang berubah dengan
berusaha untuk menghasilkan jumlah pemimpin yang lebih hebat dan banyak dari
inidividu. Elmore dengan benar meneliti hal itu dengan menggunakan stratem
proporsi kepemimpinan “jarang tumbuh lebih besar dari seperempat sampai
sepertiga dari total populasi ruang kelas, sekolah atau sistem.
Gelenn dan Gordon menyatakan “ saat ini banyak
yang percaya bahwa lebih memungkin untuk membentuk masa depan, daripada
mempersiapkan masa depan yang merupakan perhitungan linier dari saat ini atau
sebuah produk kesempatan atau takdir. Kompleksitas, jumlah dan frekuensi
pilihan terlihat tumbuh di luar kemampuan untuk mengetahui dan memutuskan.
Keterampilan pembangunan dalam rumusan konsep dan komunikasi terlihat relatif
menurun pada kebutuhan tang meningkat dari dunia yang rumit.
Kesimpulannya: Apa
yang dibutuhkan untuk kinerja yang stabil dan baik, adalah kepemimpinan di
banyak tingkat organisasi. Kepemimpinan yang mudah menyebar mempunyai
kesempatan yang lebih besar terjadi jika pemimpin bekerja dengan menguasai lima
inti kapasitas : tujuan moral, pemahaman proses perubahan mereka, membangun
hubungan, pembangunan pengetahuan, dan membuat ikatan. Meraih hal tadi adalah
sebagai sebuah pelatihan kepemimpinan dan kasus tentang pemahaman perlahan dan
pembelajaran dalam konteks dengan yang lain pada semua tingkat organisasi.
Akhirnya kepemimpinan anda dalam budaya perubahan
akan dinilai efektif atau tidak efektif bukan dengan siapa anda sebagai
pemimpin tetapi dengan kepeminpinan apa yang anda hasilkan.
Kata Kunci :
Self- Organize :
Pengaturan diri
Strangre attractor : Penarik
tak dikenal (abstract. Immaterial)
Slow Knowing : Pemahaman
lambat
Leadership :
Kepemimpinan
Knowledge Society : Pengetahuan
Kemasyarakatan
Collective Capacity : Kapasitas
Kolektif
KESIMPULAN
1. Para pemimpin akan meningkatkan
keefektifan mereka apabila mereka secara berkelanjutan berpegang pada lima
komponen dari kepemimpinan yaitu: 1) mengejar
tujuan moral, 2) memahami proses perubahan, 3) mengembangkan hubungan, 4) membantu
perkembangan pengetahuan, dan 5) mengejar koherensi dengan energi, gairah, dan
penuh harapan harapan.
2. Tujuan moral adalah manfaat yang sangat
bermakna; itu tidak bisa hanya digunakan untuk diri sendiri, tetapi diatur
untuk mulai ditanamkan dan digunakan sejak lahir. Di dalam terminologi yang
evolusioner, tujuan moral telah cenderung ditakdirkan untuk muncul. Walaupun
tujuan moral itu alami, itu akan berkembang hanya jika para pemimpin
memahaminya. Du gues (1997) berbicara tentang kasus yang positif dan negatif:
“Perusahaan bangkrut karena manager mereka memusatkan pada aktivitas ekonomi
untuk memproduksi barang dan jasa, dan mereka melupakan organisasi mereka’ yang
alami sebagai komunitas yang alami.
3. Memahami proses perubahan itu lebih
sedikit inovasi dan lebih banyak tentang inovatif atau lebih sedikit strategi
dan lebih banyak tentang penyetrategian. Memahami Proses Perubahan harus
melihat: 1) Tujuan bukanlah untuk banyak menginovasi; 2) Tidaklah cukup
memiliki ide terbaik; 3) Menghargai implementasi mendalam; 4) Menggambarkan
pembalasan; 5) Membudayakan kembali adalah nama permainan; 6) Tidak pernah satu
daftar, selalu kompleks. Iklim diukur dengan mengkombinasikan 6 faktor dari
lingkungan kerja yaitu : fleksibilitas, tanggung jawab, standar, hadiah,
kejelasan, dan komitmen. 6 (enam) tipe kepemimpinan yang diidentifikasi oleh
Goleman: 1) Memaksa; 2) Berwibawa; 3) Membaur; 4) Demokratif; 5) Berstandar
tinggi; Pelatih
4. Pengetahuan ibaratnya timbunan barang
kebutuhan pokok dalam bisnis para pendidik: 1) Seorang guru dan umumnya
pendidik harus berusaha dengan sungguh-sungguh dalam pengembangan intelektual
siswa terlebih kalau ia menaruh perhatian terhadap kesehatan fisik dan
emosional mereka. Para pendidik mendasarkan penilaiannya atas dasar pengetahuan
yang dapat dipercaya oleh karena itu penting bagi seorang pendidik untuk merencanakan
sendiri secara filosofis pengetahuan apa yang harus di distribusikan, 2) Seorang
epistemologis akan lebih menaruh perhatian pada konsep daripada fakta , dengan
mengkaji secara terus menerus ilmu pengetahuan dengan konsep feeling (perasaan),
persepsi belajar, penguatan kembali (reinforcement) dan menilai (to judge), 3) Jenis-jenis
pengetahuan dapat diperoleh dengan berbagai cara antara lain dengan cara sharing, pemahaman secara mendalam yang
disebut dengan tacit, dan juga dengan
perasaan.
5. Literatur penilai adalah sesuatu hal yang
penting, kami mendefinisikan literatur penilaian terdiri dari: 1) Kapasitas
guru dan kepala sekolah untuk memeriksa data kinerja data murid dan membuat
pemikiran yang penting tentang mereka untuk
mendapatkan nilai, 2) Kapasitas untuk membentuk rencana tindakan
berdasar
kan pemahaman yang didapatkan dari analisis data
yang baik dalam rangka untuk meningkatkan prestasi, 3) Kapasitas yang sesuai
untuk memberikan kontribusi pada debat politik tentang penggunaan dan kesalahan
penggunaan data prestasi dalam era tingkat akuntabilitas yang tinggi.
6. Apa yang dibutuhkan untuk kinerja yang
stabil dan baik, adalah kepemimpinan di banyak tingkat organisasi. Kepemimpinan
yang mudah menyebar mempunyai kesempatan yang lebih besar terjadi jika pemimpin
bekerja dengan menguasai lima inti kapasitas: tujuan moral, pemahaman proses
perubahan mereka, membangun hubungan, pembangunan pengetahuan, dan membuat
ikatan. Meraih hal tadi adalah sebagai sebuah pelatihan kepemimpinan dan kasus
tentang pemahaman perlahan dan pembelajaran dalam konteks dengan yang lain pada
semua tingkat organisasi. Akhirnya kepemimpinan anda dalam budaya perubahan
akan dinilai efektif atau tidak efektif bukan dengan siapa anda sebagai
pemimpin tetapi dengan kepeminpinan apa yang anda hasilkan.
DAFTAR PUSTAKA
Michael Fullan, 2001., Leading In
Culture Of Change, Jossey-Bass:San Francisco
Wayne K Hoy and Cecil G
Miskel, 2001., Eductional Administration
(Theory, Research and Practice, Six Edition, School Management and
Organization: United State.
No comments:
Post a Comment